Chapter4. 人の強みを活かす

強みによる人事

• 成果を上げるには、人の強みを活かさなければならない。
• いかなる貢献ができるか、何を非常によくできるか、を考えなければ低い水準の成果しかでない。
• 強みこそ機会、強みを活かすことは成果を要求すること
• できないことに気をとられ、弱みを避けてはいけない。
• 人の弱みを知らないで良いというわけではない。弱みは制約条件でしかない。

Q. なぜこれらはできないのか。できる人は稀なのか？ 原因

• 仕事からスタートしてしまい、その次にだれを配置するかを考えてしまっているから。

間違った対策

• 手元の人間に合うように職務を構築してしまう
  → 情実となれあいに向かう。
  → 優れたものは去る。意欲を失う。
  → 多様性を失い、変革する能力、意思決定のための異なる見解能力を失う。

あるべき姿

• 仕事は客観的に非属人的に構築されるべきでない。
• 人の個性ではなく、なすべき仕事によって設計されるべき。

その理由

• また、それこそが多様な人間を確保する唯一の道であるから。
• 気質や個性の違いを認め助長するための唯一の方法であるから。

間違った対策に陥らないための４つの原則

1. 適切に設計されているか

   • 人にできない仕事がないか
   • 特殊な気質を要求する仕事、不可能な仕事は人を殺す仕事となる。
   • 不可能な仕事を行う天才を探すのではなく、仕事を設計しなおす。

2. 多くを要求する大きなものか ★

   • 多くを要求するものとして仕事を設計することで、変化した状況の新しい要求にこたえることができる。
   • 新人の最初の仕事は、いかなる強みも発揮できるものにする。

3. その人間にできることか

   • 要求するものではなく、その人にできることから始める。
   • 行うこと、評価すべきものも、現実の成果だけである。

4. 弱みを我慢できるか

   • 強みを活かすように人事を行い、機会を与える
   • 上司は、部下の強みを可能な限り活かす責任がある

上司の強みを活かす

- 上司も人なので、強みも弱みもある
- 部下は「何を」ではなく「いかに」を留意する。いかなる順番で掲示するかが大事。
- 人間集団の基準はリーダーの仕事ぶりによって決まる。リーダーこそ強みに基づいて仕事をしなければならない。

成果を出す

- まず強みからスタートする。何ができるか。
- 方法についても重要。成果をあげるためにどうやるか。

Chapter5.最も重要なことに集中せよ

1 つのことに集中せよ

• 真に意味のあること、最も重要なことから始める
• 1 度に 1 つのことしかやらない
• まとまった時間が必要
• 時間に余裕を持つ。時間と競争しない。ゆっくり進む
• 昨日ではなく明日を見る。
• 捨てる勇気を持って劣後順位をつける。

なぜ集中が必要か

• 貢献を行う時間よりも、行わなければならない貢献の方が多いから

成果の上がらないひと

• 1 つの仕事に必要な時間を過小評価する
• 急ごうとする。時間と競争しない。ゆっくり進む
• 同時にいくつかのことをしている

集中のための原則

• 新しいものを進めるために生産的でなくなった過去のものを捨てる

• 状況に流されて優先順位を決定しない

  • トップは昨日ではなく明日を見る
  • 状況の圧力は昨日を、機会よりも危機を、外部よりも内部を重大なものより切迫したものを優先させる

• 優先順位ではなく、劣後順位を決める

  • 捨てることは危険だと思われがち。勇気が必要

質問

多くを要求するものとして仕事を設計することで、変化した状況の新しい要求にこたえることができる。
具体的にどういうこと？

感動

p149
状況の圧力は昨日を、機会よりも危機を、外部よりも内部を重大なものより切迫したものを優先させる。

過去を優先しがちだが、何をすべきか考え勇気をもって、不要なものを捨てる。


p103
- できないことに気をとられ、弱みを避けてはいけない。
- 人の弱みを知らないで良いというわけではない。弱みは制約条件でしかない。

強みを活かすだけではない。弱みを知った上で、強みがいせるように自分、部下を

p128
上司が得意なことを行えるようにすることによってのみ、部下も成果をあげられるようになる

上を見て評価を決めつけてしまう。
弱みを強調すると、意欲と成長を妨げる。